Reduzierung der Cost to Serve (CtS) - notwendiger denn je!

Steigender Kostendruck, sinkende Stromnachfrage, Krisensituation: Die Herausforderungen für Stadtwerke und Energieversorger steigen

Cost to Serve 

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Herausforderungen und aktuelle Fragen

Der Kostendruck für Stadtwerke und Energieversorger steigt immer weiter an und macht vor keinem internen Bereich halt: von der Energieerzeugung, über die Verteilung, bis hin zum Endkundengeschäft steigt der Druck für Einsparungen. Energienetze müssen ständig steigenden Effizienzanforderungen genügen und ziehen massive Investitionen nach sich. Der Wettbewerb um lukrative B2C Kunden wächst durch Digital-Only Player und der Ausstieg aus konventionellen Energiequellen verursacht erstmal eine geringere Rendite.

Hinzu kommt nun auch noch die Krisensituation rund um Corona, welche diese Entwicklung noch weiter verschärft. So warnen Experten nach einem ohnehin deutlich zu warmem Winter, mit wenig Bedarf an elektrischer Energie, vor einer noch weiter sinkenden Stromnachfrage. So ist die Nachfrage wegen der gesunkenen Produktion der Industrie sowie den Restriktionen im Dienstleistungsgewerbe stark gesunken. Die in der Folge reduzierten Abschlagszahlungen und kompletten Zahlungsausfällen führen zu einer verschärften Liquiditätssituation bei den Anbietern. Mittel- bis langfristig ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung noch weiter verschärfen wird, insbesondere vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Insolvenzwelle auf Geschäftskundenseite.

Passend dazu gehen mehr als 20% der Führungskräfte nach einer Studie der „Zeitung für kommunale Wirtschaft“ und des Instituts Civey von spürbaren Investitionsverschiebungen aus. Auch unsere Erfahrung bestätigt diese Entwicklung. 

Um als Energieversorger auch langfristig gestärkt und wettbewerbsfähig aus dieser Krise zu kommen, ist eine dauerhafte Reduzierung der Cost to Serve (CtS) über den gesamten Kundenlebenszyklus notwendig. Der Cost-to-Serve Ansatz der Blue Advisory GmbH untersucht die kundenspezifische Supply Chain hinsichtlich verursachungsgerechter Kosten. Dadurch erreichen wir eine vollständige Transparenz über die tatsächliche Kunden- und Produktprofitabilität. 

Für einen solchen Ansatz ist es wichtig, folgende Fragen zu klären:

  • Welche Tätigkeiten verursachen welche Kosten?
  • Welche Kosten können hierbei den Cost to Acquire (CtA) und Cost to Serve (CtS) zugeordnet werden?
  • Was sind die Aufwands- und Kostentreiber in den vertrieblichen und energiewirtschaftlichen Prozessen?
  • Welche Zeitfresser und Effizienzpotentiale gibt es?
  • Wie können potentielle Liquiditätsdefizite identifiziert werden und welche Deckungsmaßnahmen gibt es?
  • Wie können wir Zeitfresser beseitigen und den Aufwand (monetär und ressourcenseitig) spürbar reduzieren?
  • Welche Maßnahmen sind erforderlich und möglich, welche Investition ist im Gegenzug notwendig?
  • Wie liegen wir im Vergleich zum Benchmark?
  • Wie sieht eine konkrete Umsetzung aus, die Quick Wins berücksichtigt und mittel- bzw. langfristig unsere Ziele erreicht?
  • Welche Prognosemöglichkeiten gibt es um die Beschaffungsstrategie sowie Risikobewertungen zu implementieren

Im Rahmen eines Telefonats oder persönlichen Gesprächs sprechen wir gerne mit Ihnen über Ihre individuellen Potentiale. Wir würden uns sehr freuen, wenn sich daraus eine wertvolle Zusammenarbeit für beide Seiten ergeben würde.

Hier können Sie direkt mit uns Kontakt aufnehmen.

Fallbeispiel: Reduzierung der CtS bei einer Stadtwerke

Ausgangssituation

Eine mittelgroße Stadtwerke hat sich zum Ziel gesetzt, die Cost to Serve (CtS) übergreifend über Privat- und Gewerbekunden um 10% zu reduzieren. Die zentralen Fragestellungen dabei waren, wo sich die Kostentreiber im Kundenlebenszyklus befinden und wie diese sinnvoll gesenkt werden können.

Vorgehen

Anhand einer Leistungspotentialanalyse (LPA) (siehe hierzu auch den folgenden Link) wurden die Tätigkeiten und Aufgaben der betroffenen Bereiche aufgenommen und mit einem Zeit- und Mengengerüst hinterlegt. Die Tätigkeiten wurden zu Prozessketten zusammengefasst. Durch eine Umlegung der betroffenen Kostenstellen konnte so neben dem Personaleinsatz, auch die konkreten Prozesskosten abgebildet werden.

Die Zeitfresser und Kostentreiber wurden identifiziert und mit konkreten (wirtschaftlich sinnvollen) Reduzierungsmaßnahmen hinterlegt. Ein Umsetzungsfahrplan ergab eine Unterteilung in Quick Wins sowie mittel- und langfristige Maßnahmen.

 

Ergebnisse

Durch das beschriebene Vorgehen konnte ein Reduzierungspotential in Höhe von 12% aufgedeckt werden, ohne Aktivitäten nach extern auszulagern. Die frei gewordene Personenkapazität wurde in Innovationsprojekte umgeschichtet bzw. durch eine nicht Wiederbesetzung vakanter Stellen eingespart. Die Kosteneinsparungspotentiale wurden realisiert.

Durch eine veränderte Aufgabenzuordnung folgte eine Umorganisation, welche einen zusätzlichen Effizienzeffekt ermöglichte. Der Benchmarkwert wurde verbessert.

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